Die 5 Phasen der Teamentwicklung: So werden aus Mitarbeiter:innen leistungsfähige Teams
Ein neues Team startet motiviert, die ersten Aufgaben werden verteilt und die Zusammenarbeit scheint zu funktionieren. Einige Wochen später entstehen plötzlich Spannungen, Zuständigkeiten werden diskutiert und unterschiedliche Erwartungen treffen aufeinander. Ist das Team gescheitert? Nicht unbedingt. Oft befindet es sich schlicht mitten in einem ganz normalen Entwicklungsprozess.
Teams werden nicht automatisch zu leistungsfähigen Teams, nur weil Menschen gemeinsam an einem Ziel arbeiten. Zusammenarbeit entwickelt sich. Rollen müssen gefunden, Beziehungen aufgebaut, Konflikte ausgetragen und gemeinsame Arbeitsweisen etabliert werden. Genau diesen Prozess beschreibt eines der bekanntesten Modelle der Teamentwicklung: das Tuckman-Modell mit den fünf Phasen Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning.
Für Führungskräfte bietet das Modell eine praktische Orientierung: Wo steht mein Team gerade? Was braucht es in dieser Phase? Wie kann ich als Führungskraft die weitere Entwicklung unterstützen?
Teams befinden sich laufend in einem (Weiter-)Entwicklungsprozess
Was sind die 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman?
Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman beschrieb 1965 zunächst vier typische Phasen der Gruppenentwicklung: Forming, Storming, Norming und Performing. Später wurde gemeinsam mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase ergänzt: Adjourning, die Auflösung beziehungsweise Neuorientierung eines Teams.
Das Modell beschreibt damit einen Entwicklungsweg vom ersten Kennenlernen bis hin zu einer leistungsfähigen Zusammenarbeit:
Forming: Orientierung und Kennenlernen
Storming: Konflikte und Positionsfindung
Norming: Regeln, Vertrauen und Zusammenarbeit
Performing: selbstständige und leistungsfähige Teamarbeit
Adjourning: Abschluss, Veränderung und Neuorientierung
In der Unternehmenspraxis sollte dieses Modell jedoch nicht als starre Treppe verstanden werden. Ein Team kann durch Veränderungen auch wieder in eine frühere Phase zurückkehren. Neue Mitarbeiter:innen, ein Führungswechsel, eine Umstrukturierung oder ein neues Projekt können bestehende Rollen und Routinen erneut infrage stellen.
Für Führungskräfte ist deshalb nicht entscheidend, ein Team möglichst schnell durch alle Phasen zu bringen. Viel wichtiger ist es, die aktuelle Teamdynamik zu erkennen und die Führung daran anzupassen.
Phase 1: Forming – Orientierung schaffen
In der Forming-Phase entsteht das Team. Die Mitglieder lernen sich kennen, versuchen die Situation einzuschätzen und suchen nach Orientierung. Viele verhalten sich zunächst höflich und zurückhaltend. Offene Konflikte sind selten, gleichzeitig ist die tatsächliche Zusammenarbeit häufig noch wenig ausgeprägt.
Woran erkennen Führungskräfte die Forming-Phase?
Typisch sind viele Fragen zu Aufgaben, Zuständigkeiten und Erwartungen.
Wer entscheidet was?
Wie läuft die Kommunikation?
Was wird von mir erwartet?
Welche Ziele verfolgen wir?
Teammitglieder beobachten sich gegenseitig und versuchen herauszufinden, wie das neue soziale Gefüge funktioniert.
Gerade weil die Stimmung in dieser Phase häufig positiv und konfliktfrei wirkt, kann der Eindruck entstehen, das Team funktioniere bereits hervorragend. Tatsächlich fehlt jedoch meist noch die gemeinsame Erfahrung, die für Vertrauen und echte Zusammenarbeit notwendig ist.
Was braucht das Team jetzt?
Vor allem Orientierung und Klarheit. Ziele, Rollen, Verantwortlichkeiten und Rahmenbedingungen sollten möglichst transparent sein. Gleichzeitig braucht es Möglichkeiten, sich nicht nur fachlich, sondern auch persönlich kennenzulernen.
Eine wichtige Führungsaufgabe besteht darin, Sicherheit zu schaffen:
Was ist unser gemeinsames Ziel?
Welche Erwartungen gibt es?
Wie arbeiten wir zusammen?
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Welcher Führungsimpuls hilft?
In der Forming-Phase darf Führung stärker strukturieren. Klare Kommunikation, nachvollziehbare Entscheidungen und konkrete Ziele geben Sicherheit. Gleichzeitig sollte die Führungskraft Raum für Fragen schaffen und bewusst den Austausch zwischen den Teammitgliedern fördern.
Gerade zu Beginn kann es sinnvoll sein, gemeinsam erste Teamwerte und Spielregeln zu definieren. Damit entstehen früh gemeinsame Orientierungspunkte für die spätere Zusammenarbeit.
Führungsschwerpunkt im Forming: Orientierung geben, Erwartungen klären und Verbindung ermöglichen.
Phase 2: Storming – Konflikte nicht vermeiden, sondern gestalten
Nach der anfänglichen Orientierung folgt häufig eine deutlich herausforderndere Phase. Unterschiede werden sichtbar, Positionen werden vertreten und Rollen hinterfragt. Willkommen im Storming.
In dieser Phase entstehen Konflikte, offen oder verdeckt. Manche Teammitglieder übernehmen viel Raum, andere ziehen sich zurück. Entscheidungen werden infrage gestellt, Zuständigkeiten diskutiert und unterschiedliche Vorstellungen darüber sichtbar, wie gearbeitet werden sollte.
Das kann unangenehm sein. Gleichzeitig ist diese Phase für die Teamentwicklung entscheidend. Ein Team kann langfristig kaum leistungsfähig werden, wenn unterschiedliche Interessen, Bedürfnisse und Arbeitsweisen nie miteinander ausgehandelt werden.
Woran erkennen Führungskräfte die Storming-Phase?
Meetings werden kontroverser. Einzelne Personen geraten häufiger aneinander. Subgruppen können entstehen, Entscheidungen werden stärker diskutiert und zuvor unausgesprochene Erwartungen kommen an die Oberfläche. Gleichzeitig kann die Produktivität zeitweise sinken, weil ein Teil der Energie in Beziehungsthemen und Positionskämpfe fließt.
Führungskräfte interpretieren diese Entwicklung manchmal als Rückschritt. Doch Konflikte sind nicht automatisch ein Zeichen dafür, dass ein Team schlecht funktioniert. Entscheidend ist vielmehr, wie mit ihnen umgegangen wird.
Was braucht das Team jetzt?
Das Team braucht einen Rahmen, in dem Unterschiede offen ausgesprochen und konstruktiv bearbeitet werden können. Dazu gehören klare Kommunikation, gegenseitiger Respekt und die Bereitschaft, Konflikte nicht unter den Teppich zu kehren.
Gerade in dieser Phase wird psychologische Sicherheit besonders relevant. Mitarbeiter müssen erleben, dass sie unterschiedliche Meinungen äußern, Fragen stellen und Probleme ansprechen können, ohne persönlich abgewertet zu werden.
Welcher Führungsimpuls hilft?
Führung bedeutet im Storming nicht, jeden Konflikt möglichst schnell zu beenden. Vielmehr geht es darum, Konflikte früh wahrzunehmen und konstruktive Auseinandersetzung zu ermöglichen.
Führungskräfte sollten Erwartungen konkretisieren, schwierige Themen ansprechen und bei Bedarf Gespräche moderieren. Dabei hilft es, konsequent zwischen Person und Sache zu unterscheiden: Unterschiedliche Meinungen sind erlaubt, persönliche Angriffe nicht.
Gerade wenn Konflikte länger unausgesprochen bleiben, verstärken sich häufig Missverständnisse und Spannungen. Deshalb lohnt sich an dieser Stelle auch ein Blick auf die Frage, wie Führungskräfte schwierige Gespräche professionell führen können.
Führungsschwerpunkt im Storming: Konflikte zulassen, Klarheit herstellen und konstruktive Kommunikation fördern.
Phase 3: Norming – gemeinsame Zusammenarbeit entwickeln
Hat das Team erste Konflikte bearbeitet und seine Rollen besser geklärt, beginnt die Norming-Phase. Aus einzelnen Mitarbeiter entsteht zunehmend ein Team mit gemeinsamen Arbeitsweisen.
Die Zusammenarbeit wird verbindlicher. Zuständigkeiten werden klarer, Kommunikation funktioniert besser und gegenseitiges Vertrauen wächst. Statt ständig auszuhandeln, wie gearbeitet werden soll, entstehen Routinen und gemeinsame Standards.
Woran erkennen Führungskräfte die Norming-Phase?
Teammitglieder unterstützen sich stärker gegenseitig und übernehmen zunehmend Verantwortung. Entscheidungen werden schneller getroffen, Informationen fließen besser und gemeinsame Vereinbarungen werden selbstverständlicher eingehalten.
Auch Konflikte verschwinden nicht vollständig. Der Umgang damit verändert sich jedoch. Unterschiedliche Sichtweisen können häufiger angesprochen werden, ohne dass sofort die Beziehungsebene belastet wird.
Aus „Ich und die anderen“ wird zunehmend ein Wir.
Was braucht das Team jetzt?
Das Team braucht Möglichkeiten, seine funktionierenden Arbeitsweisen bewusst zu festigen.
Welche Kommunikationswege funktionieren?
Welche Regeln haben sich bewährt?
Wie treffen wir Entscheidungen?
Wie geben wir uns Feedback?
Welche Werte sollen unsere Zusammenarbeit prägen?
Gerade jetzt lohnt es sich, unausgesprochene Routinen sichtbar zu machen und gemeinsam zu überprüfen. Denn nicht jede Gewohnheit, die sich entwickelt hat, ist automatisch hilfreich.
Welcher Führungsimpuls hilft?
Die Führungskraft kann beginnen, stärker Verantwortung abzugeben. Statt jede Entscheidung selbst zu treffen, werden Teammitglieder bewusster beteiligt. Eigenverantwortung und gemeinsame Entscheidungsprozesse gewinnen an Bedeutung.
Gleichzeitig lohnt es sich, regelmäßige Feedback- und Reflexionsroutinen zu etablieren. Kurze Team-Retrospektiven können beispielsweise helfen, immer wieder zu fragen:
Was funktioniert gut?
Was sollten wir verändern?
Was brauchen wir voneinander?
Auch hier spielt psychologische Sicherheit im Team eine zentrale Rolle. Denn stabile Zusammenarbeit entsteht nicht dadurch, dass alle immer einer Meinung sind. Sie entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven offen eingebracht werden können und Vertrauen vorhanden ist.
Führungsschwerpunkt im Norming: Verantwortung teilen, gute Routinen festigen und Vertrauen stärken.
Phase 4: Performing – Leistung ermöglichen
In der Performing-Phase funktioniert das Team zunehmend selbstständig. Rollen sind geklärt, die Zusammenarbeit ist eingespielt und die Energie kann stärker auf gemeinsame Aufgaben und Ziele gerichtet werden.
Das bedeutet nicht, dass es keine Konflikte mehr gibt. Leistungsfähige Teams unterscheiden sich vielmehr dadurch, dass sie Probleme schneller erkennen und konstruktiver lösen können.
Woran erkennen Führungskräfte die Performing-Phase?
Die Teammitglieder kennen ihre Stärken und Verantwortlichkeiten, unterstützen sich gegenseitig und können Entscheidungen zunehmend selbstständig treffen. Kommunikation ist zielgerichteter und Herausforderungen werden häufig direkt im Team gelöst.
Statt ständig Orientierung von außen zu benötigen, übernimmt das Team Verantwortung für Ergebnisse und Zusammenarbeit. Führung wird dadurch nicht überflüssig, ihre Aufgabe verändert sich.
Was braucht das Team jetzt?
Vor allem Vertrauen, Freiraum und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine zu starke Steuerung kann in dieser Phase sogar kontraproduktiv wirken. Wer jede Entscheidung kontrolliert, obwohl das Team selbstständig arbeiten könnte, reduziert Eigenverantwortung und Motivation.
Gleichzeitig brauchen leistungsfähige Teams weiterhin Ziele, Feedback und Herausforderungen. Performing bedeutet nicht Stillstand. Ein Team kann nur leistungsfähig bleiben, wenn es sich weiterentwickelt.
Welcher Führungsimpuls hilft?
Hier zeigt sich besonders deutlich, warum situatives Führen wichtig ist. Gute Führung bedeutet nicht, immer gleich viel Kontrolle oder Unterstützung zu geben. Führungskräfte müssen erkennen, wann Orientierung notwendig ist und wann sie Verantwortung bewusst abgeben können.
In einem erfahrenen Team kann Führung stärker moderieren, coachen und Rahmenbedingungen schaffen. Entscheidungen können delegiert und Kompetenzen gezielt genutzt werden. Die Führungskraft arbeitet weniger „im“ Teamprozess und stärker daran, gute Bedingungen für Leistung zu ermöglichen.
Gleichzeitig sollte sie darauf achten, dass erfolgreiche Routinen nicht zu Selbstzufriedenheit führen. Neue Herausforderungen, Lernen und regelmäßige Reflexion helfen dabei, Leistungsfähigkeit langfristig zu sichern.
Führungsschwerpunkt im Performing: Vertrauen schenken, Verantwortung delegieren und Entwicklung ermöglichen.
Phase 5: Adjourning – Abschluss bewusst gestalten
Nicht jedes Team bleibt dauerhaft bestehen. Projekte enden, Kolleg:innen wechseln Positionen, Abteilungen werden neu strukturiert oder Teams verändern ihre Zusammensetzung. Diese Phase wird im Tuckman-Modell als Adjourning bezeichnet.
Gerade im Unternehmensalltag wird diese Phase häufig unterschätzt. Der Fokus liegt bereits auf dem nächsten Projekt oder der neuen Struktur, während der Abschluss des bisherigen Teams kaum thematisiert wird.
Woran erkennen Führungskräfte die Adjourning-Phase?
Die Aufmerksamkeit verschiebt sich vom gemeinsamen Arbeiten hin zum Abschluss. Gleichzeitig können sehr unterschiedliche Reaktionen auftreten: Stolz auf das Erreichte, Motivation für neue Aufgaben, aber auch Unsicherheit oder Bedauern über bevorstehende Veränderungen.
Bei Projektteams stellt sich zusätzlich die Frage, welches Wissen, welche Erfahrungen und welche funktionierenden Arbeitsweisen erhalten bleiben sollen.
Was braucht das Team jetzt?
Ein bewusster Abschluss schafft Orientierung. Dazu gehört, Ergebnisse sichtbar zu machen, Erfahrungen zu reflektieren und Leistungen anzuerkennen.
Hilfreiche Fragen sind beispielsweise:
Was haben wir gemeinsam erreicht?
Was hat unsere Zusammenarbeit erfolgreich gemacht?
Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?
Welche Erkenntnisse möchten wir in andere Teams oder Projekte mitnehmen?
Damit wird der Abschluss gleichzeitig zu einer Lernchance.
Welcher Führungsimpuls hilft?
Führungskräfte sollten Veränderungen nicht einfach organisatorisch abwickeln, sondern auch die soziale Seite berücksichtigen. Anerkennung, Reflexion und transparente Kommunikation helfen dabei, den Übergang gut zu gestalten.
Besonders wichtig ist der Wissenstransfer: Erfolgreiche Prozesse und Erfahrungen sollten nicht gemeinsam mit dem Team verschwinden, sondern für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden.
Führungsschwerpunkt im Adjourning: Erfolge würdigen, Lernen sichern und Orientierung für den Übergang geben.
Warum Teams nicht immer linear durch die fünf Phasen gehen
Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning wirken auf den ersten Blick wie ein klarer Ablauf. In der Realität ist Teamentwicklung jedoch dynamischer.
Kommt beispielsweise eine neue Person ins Team, können Rollen erneut hinterfragt werden. Eine neue Führungskraft verändert möglicherweise Entscheidungswege. Eine Umstrukturierung kann Unsicherheit auslösen und ein vorher gut funktionierendes Team wieder stärker ins Forming oder Storming bringen.
Das ist kein Scheitern der Teamentwicklung.
Vielmehr zeigt es, dass sich Teams immer wieder an neue Rahmenbedingungen anpassen müssen. Die fünf Phasen der Teamentwicklung sind deshalb vor allem ein Orientierungsmodell für Führungskräfte, mit dessen Hilfe sich aktuelle Dynamiken besser einordnen lassen.
Die entscheidende Frage lautet nicht: „In welcher Phase müsste mein Team eigentlich sein?“ Sondern: „Was braucht mein Team aufgrund seiner aktuellen Situation von mir?“
Was die Tuckman-Phasen mit situativem Führen zu tun haben
Genau hier treffen Teamentwicklung und Führungskräfteentwicklung aufeinander.
Ein Team in der Forming-Phase braucht meist mehr Orientierung und Struktur als ein Team, das bereits selbstständig im Performing arbeitet. Im Storming ist die Führungskraft stärker als Moderator:in und Konfliktklärer:in gefragt. Im Norming kann Verantwortung zunehmend geteilt werden. Im Performing können erfahrene Teams deutlich mehr Freiraum übernehmen.
Es gibt deshalb nicht den einen Führungsstil, der in jeder Phase funktioniert.
Das Prinzip ähnelt dem situativen Führen: Führung passt sich an die jeweilige Situation, den Entwicklungsstand und den Unterstützungsbedarf an. Wer Teams wirksam führen möchte, sollte deshalb nicht nur das Verhalten einzelner Mitarbeiter:innen betrachten, sondern auch die Dynamik des gesamten Teams.
Genau diese Fähigkeit macht moderne Führung aus: erkennen, was gerade gebraucht wird und das eigene Führungsverhalten entsprechend anpassen.
Teamentwicklung passiert nicht von selbst
Teams entwickeln sich auch ohne geplante Teamentwicklung. Die entscheidende Frage ist jedoch, in welche Richtung.
Unausgesprochene Konflikte können sich genauso etablieren wie konstruktive Kommunikation. Unklare Rollen können zur Gewohnheit werden. Gleichzeitig können sich Vertrauen, gegenseitige Unterstützung und Eigenverantwortung entwickeln.
Professionelle Teamentwicklung bedeutet deshalb nicht, künstlich in jeden Teamprozess einzugreifen. Sie schafft vielmehr gezielt Räume, in denen Teams ihre Zusammenarbeit reflektieren und gestalten können.
Das können Teamklausuren, moderierte Workshops, Führungskräftetrainings oder konkrete Teambuilding-Maßnahmen sein. Entscheidend ist, dass das Format zur aktuellen Entwicklungsphase und zur tatsächlichen Herausforderung des Teams passt.
Ein Team im Storming braucht schließlich etwas anderes als ein eingespieltes Performing-Team.
Die Rolle der Führungskraft in der Teamentwicklung
Führungskräfte können Teamdynamiken nicht vollständig kontrollieren, aber sie beeinflussen maßgeblich die Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit entsteht.
Sie schaffen Orientierung durch klare Ziele. Sie prägen Kommunikationskultur durch ihr eigenes Verhalten. Sie entscheiden, wie mit Fehlern und Konflikten umgegangen wird und sie bestimmen mit, wie viel Verantwortung Mitarbeiter:innen tatsächlich übernehmen können.
Besonders wichtig ist dabei, nicht jede Schwierigkeit sofort als Problem zu interpretieren. Ein Team, das offen diskutiert, muss nicht schlechter funktionieren als eines, in dem scheinbar immer Einigkeit herrscht. Im Gegenteil: Konstruktive Auseinandersetzung kann ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu stabiler Zusammenarbeit sein.
Gute Führung unterstützt Teams deshalb nicht dabei, Konflikte zu vermeiden, sondern dabei, mit unterschiedlichen Perspektiven professionell umzugehen.
Fazit: Leistungsfähige Teams entstehen durch Entwicklung
Die fünf Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman, Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning, bieten Führungskräften einen hilfreichen Rahmen, um Teamdynamiken besser zu verstehen.
Im Forming braucht ein Team Orientierung. Im Storming braucht es Raum für konstruktive Auseinandersetzung. Im Norming entstehen gemeinsame Regeln und Vertrauen. Im Performing ermöglichen Klarheit und Eigenverantwortung leistungsfähige Zusammenarbeit. Im Adjourning geht es darum, Ergebnisse, Erfahrungen und Wissen bewusst zu sichern.
Dabei ist keine Phase grundsätzlich gut oder schlecht. Jede erfüllt eine wichtige Funktion in der Entwicklung eines Teams.
Für Führungskräfte liegt die Herausforderung deshalb nicht darin, Konflikte möglichst schnell zu beseitigen oder Teams direkt ins Performing zu bringen. Entscheidend ist vielmehr, zu erkennen, wo das Team gerade steht und welche Führung es in diesem Moment braucht.
Denn aus einer Gruppe von Mitarbeiter:innen wird nicht automatisch ein leistungsfähiges Team. Leistungsfähige Teams entstehen dort, wo Zusammenarbeit bewusst gestaltet und kontinuierlich weiterentwickelt wird.
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